2020. szeptember 16-án a Magyar-Francia Kereskedelmi és Iparkamara (MFKI) Igazgatótanácsa egyhangúlag megválasztotta Károlyi Lászlót a Kamara új elnökének, városunk önkormányzata pedig a “Szentes Város Díszpolgára” címmel tüntette ki. A Legrand Zrt. vezérigazgatóját budapesti irodájában kérdeztem arról az útról, amely ilyen eredményekhez vezetett. Az irodájában körbe nézve, a falon sorakoznak a cég kitüntetései, díjai, amelyekről büszkén mesélt az interjú előtt, illetve arról is, hogy legutóbbi félmaratonján az 50+ korosztályban ezüstérmes lett. Az elmúlt években mindig kihangsúlyozta, hogy a munkavállalók jelentik a cég legnagyobb értékét, a sikereket közösen érték el. A cég társadalmi szerep és felelősség vállalásához kétség sem fér, hiszen számos szentesi sportegyesületet, civil szervezetet, kezdeményezést támogat, szem előtt tartva a fenntartható fejlődést és a környezetvédelmet.
– Honnan is indult a Legrand vezérigazgatójának útja?
– Az út Romániából indult. A 80-as évek vége a kommunizmus utolsó időszaka volt. Romániában Magyarországhoz képest is elég szélsőséges helyzet uralkodott. Az alapvető élelmiszereket jegyre vásároltuk, az áramot is csak időszakonként használhattuk a Ceausescu rendszerben. Abban az időben a számítástechnika az egyik legdinamikusabban fejlődő iparág volt, előre mutató, amely meghatározta az én jövőmet is, hiszen a számítástechnikai és automatizálási karon tanultam a Temesvári Műszaki Egyetemen. Már akkor is érdekelt az új, a modern technológia, az innováció. A vasfüggönyön keresztül – igaz szűk résen – át lehetett látni, egy másfajta világra. Be kell vallanom, hogy nagyon szerettem volna elmenni a világ másik végére. A Dunát átúszva, Szerbián keresztül lehetett volna kijutni, de nem mertem bevállalni, mert akit elkaptak a határon, gyakran egész életében viselte a nyomát, ha túlélte. Inkább megpróbáltam ott helyben egy olyan életet kialakítani, amiben azt csinálok, amit szeretek. Az egyetemi diploma megszerzése után a szakmámban dolgoztam, egy számítógép vezérlésű rendszerek felügyeletével foglalkozó vállalatnál, mint projektmérnök. Emellett elkezdtem műszaki tárgyakat oktatni az egyetem keretein belül. Óraadó voltam. Nem voltam párttag és talán a nevem sem volt épp jól csengő. 1989 decemberében, amikor Ceausescu-t eltávolították a hatalomból, beadtam a doktori képzésre a pályázatomat a Temesvári Egyetemre, amely az országban a legnagyobb rangúnak számított műszaki téren. Arra alapoztam, hogy Bánátban a soknemzetiségű kultúra nagyon pezsgő életet, gazdagabb, dinamikus társadalmat eredményezhet. Ezután pár hónappal volt a marosvásárhelyi békés tüntetés, Sütő Andrással az élen, a magyar nyelv használatának megfelelő szintre emeléséért. Ennek a következményét mindenki tudja. Ma ez már furcsának tűnik, de volt Romániában világútlevelünk, amit viszont a rendőrségen őriztek. Kétévente lehetett külföldre utazni, de jellemzően csak a szocialista országokba. Közvetlenül a rendszerváltás után elég bizonytalan és kiforratlan volt minden, például csak az emberek tömeges fellépésére adták ki az útleveleket. Egy napos sorban állás után én is megkaptam az enyémet. A marosvásárhelyi történések után döntöttünk, máshol szeretnénk élni. Amit tudtunk hirtelenjében, azt felszámoltuk, eladtuk, és húsvét előtt két héttel átjöttünk Magyarországra a rokonainkhoz. A fiam akkor hatéves volt. Megkaptuk a politikai menedékjogot és Hódmezővásárhelyen telepedtünk le. A városban gyorsan találtam munkát, egy helyi vállalkozó vett fel a második naptól kezdve. Üzemében CNC megmunkálású gépekkel foglalkoztak és orvosi protéziseket gyártottak. Szerettem a munkám, szakmán belül voltam és tanulni is lehetett. A tervezés és a folyamatok felügyelése volt a feladatom. A munkám során egy olyan digitális rendszert alkottunk meg, amely akkor meghaladta a korát. Két év elteltével megkaptuk a magyar állampolgárságot. Meghatározó pillanata volt az életünknek.
– Nem bánta meg ennyi év távlatában, hogy Magyarország mellett döntöttek?
– Jó választás volt, hogy itt maradtunk. Bizonyára ebben fő szerepet játszott a kisebbségi lét megtapasztalása Romániában. Jól esett magyarok között szabadon járni, egyenrangú polgárként nyilvánítani véleményt. Békéscsabára mentem dolgozni később, szerviz- és marketing vezetőként helyezkedtem el, ott belekóstoltam az üzletfejlesztésbe. Ekkor eldöntöttem, hogy ebbe az irányba szeretném bővíteni a tudásomat. Újra tanulni kezdtem. Először elvégeztem egy menedzsment tanfolyamot. Ezután úgy alakult, hogy meghirdették a Kontavillnél (most Legrand Zrt. a szerk.) a kereskedelmi igazgatói munkakört, még a privatizáció előtt. Majd egy évig zajlott a teszt és vizsgáztatás. Közben kiderült, hogy az állami vállalatot privatizálni fogják egy nagy, nemzetközi családi tulajdonú vállalkozásba. Ezt követően rövidesen értesítettek, hogy utazhatok Franciaországba egy végső állásinterjúra. Egy másik munkakört ajánlottak fel, modernizációs projektvezetőként kezdtem a Legrandnál 1993 tavaszán, majd 1996-tól műszaki igazgatóként dolgoztam, és két évre rá elindult egy nagy nemzetközi projekt, amelyből nagyon sokat tanultam, öt nemzet alkotta a közös csapatot. A Legrand termékkínálatának azt a részét – a német típusú dugaljhoz kötődő dizájnt –, amit 16 országban használnak, teljes mértékben megújítottuk, a gyártási technológiát is újra gondoltuk. Ennek egy része még ma is piacon van. A projekt 2000-ben fejeződött be. Eközben végeztem el a Budapesti Műszaki Egyetem és a Lyoni Egyetem együttműködésében meghirdetett francia-magyar MBA-t, okleveles közgazda diplomát szerezve. 2004-ig ipari igazgatói munkakörben tevékenykedtem, majd 2004 óta, mint vezérigazgató dolgozom, tehát már 16 éve. Egy kilencmilliárdos forgalmú cégből 16 év alatt huszonnyolc milliárd forint forgalmúvá nőttünk. Átéltük a 2009 és 2015 közötti nagy gazdasági válságot, közben a céget átszervezték kereskedelmi profit- és gyártási költségcentrummá. Magyarországon, az árbevételünk alapján, bekerültünk a TOP 500-ba, az elmúlt tíz évben pedig már ott vagyunk rendszeresen a 360. és a 390. hely között. Profitabilitás szempontjából nagyjából a 150. helyet foglaljuk el. Most benne vagyunk a COVID okozta válságban, de az 500 és 550 fő közötti létszámunkat meg tudtuk védeni és a jövőben is meg tudjuk tartani. Megmaradt és bővült mind a termékfejlesztés, mind a gyártás, és továbbra is Európába exportáljuk a gyártott termékek 80- 90 százalékát. A kereskedelemben piacvezetők vagyunk a szerelvényeinkkel, és ennek gyökerei száz évre vezethetők vissza. Ugyanakkor sikerült az energiaelosztásban is nagy növekedést elérnünk, ez ma az árbevételünk meghatározó részévé vált. A legújabb üzletágunk – amit pár éve nyitottunk meg, és amiben szintén dinamikusan fejlődünk – pedig már az informatika világába vezet, teljes számítógép központok (data center) és hálózati elemek is részei lettek mára a Legrand kínálatnak.
– Sokszor kellett megoldania váratlan helyzeteket, kockáztatni és kockázatot vállalni?
– Az életem során szerzett tapasztalatok, és az, amit hozzáolvastam – most is folyamatosan képzem magam-, segített jó döntéseket hozni. Egy helyzet megoldásánál több szempontból is vizsgálni kell a lehetőségeket. A változás az életünk része, dönteni pedig mindig kell. Üzleti szempontból, ezekre muszáj felkészülni. Széles látókörűnek, tájékozottnak kell lenni, fontos megismerni új dolgokat, de a tapasztalatra is szükség van. Magánemberként és vállalkozóként is lehet sodródni, vagy pedig lehet egy cél irányába „lépegetve” meghozni a döntéseket, akkor, amikor kell. Egy vállalkozásban fontos, hogy a vezetői döntések egy fenntartható, hatékony és nyereséges működést biztosítsanak, viszont minden döntésünkben vannak emocionális elemek, ezért a pszichológiai háttértudás is minden menedzsernek hasznos és szükséges.
– Az előrelátásra visszatérve, kinél kell egy lépéssel előrébb járni?
– Ha a céget vesszük, akkor a konkurenciával szemben és a technológiai fejlődésre figyelve kell terveznünk. Információ dömpingben élünk, és az a cég, amelyik megérzi a piac rezdüléseit, azt, hogy mire van igény, mire figyelnek fel az emberek, mi az érdekesebb, az könnyebben el tudja juttatni az újdonságait és könnyebben megtalálja a vevőit, mint az a cég, amelyik nem tart „egy lépéssel előrébb”. Vegyünk egy az üzleti tevékenységünktől független példát. Az Uber-ről gondolom mindenki hallott, nagy vihart kavart, és ki is tiltották az országból. Valójában nem talált ki semmi újat, csak megjelent, mint új taxi-szolgáltató megoldás. Az informatika fejlődése lehetővé tette, hogy egy szoftver azonnal tudjon követni több ezer, vagy tízezer felhasználót, aki bejelentkezik, mint taxis, vagy mint ügyfél. Az újdonság az, hogy a fejlett technológia révén meg tudta oldani a kínálat és a kereslet egymásra találását „real time”, vagyis azonnal. Figyelni kell arra, hogy mi változik a világban, direkt vagy indirekt módon a mi üzletágunkban, mert minden mindennel összefüggésben van. Az említett példa esetében az Uber egy lépéssel előrébb volt a hagyományos taxi-társaságokhoz képest, mert kihasználta a technika új lehetőségét. A másik, amit ezzel a gondolattal kapcsolatban szoktam mondani az egy fizikai fogalom, a hatás-visszahatás elve. Ha valamire egy erő hat, az ugyanolyan erővel visszahatást is generál, ez így működik az üzleti életben is. Számolnunk kell azzal is, bármilyen terméket fejlesztünk, bármilyen akciót indítunk, hogy milyen lesz a konkurencia reakciója. Egy lépéssel előttük kell gondolkodnunk. Természetesen bennünket is, a mi cégünket is érik ilyen jellegű meglepetések, és arra reagálnunk kell innovatív ötletekkel. Ha nem csináljuk meg mi, megcsinálják ők, vagy megcsinálja valaki más. A szaktudásban és a tapasztalásban bízom, ez működik hosszú távon.
Megjelent könyvek: CrenchmarkingTM, Üzleti kaméleon, Üzleti évszakok
Társadalmi szerep, felelősségvállalás: Csongrád Megyei Kereskedelmi és Iparkamara elnökségi tag, Szentes Kistérség elnökségi tag, Fővállalkozók Országos Szövetsége elnökségi Tag, Francia Magyar Kereskedelmi és Iparkamara elnök
Halupa B. Eszter
